Die Rolle(n) eines Businessplans ist das Thema. Papierkram ist ein notwendiges Übel – oder war es zumindest in der Vergangenheit stets. Wenn es nach smarchive-Gründer Steffen Reitz geht, soll damit bald Schluss sein. Mit seiner Geschäftsidee von einem intelligenten Online-Archiv, das Nutzern von der Sortierung und Ablage bis hin zur Erinnerung an Fristen alle lästigen Bürokratie-Arbeiten abnimmt, begeisterte er zuletzt sogar das Crowdfunding-Portal Seedmatch und dessen Anleger – in nur zwei Tagen war durch private Kleininvestoren 100.000 Euro Startkapital zusammengekommen.
Im Gespräch mit www.businessplan-experte.de erklärte Reitz, welche Rolle(n) eines Businessplans in einer innovativen Gründerstory spielt.
BP: Viele Gründer empfinden das Schreiben ihres Businessplans als eher nervige Pflichtkür. Wie war das bei Ihnen?
SR: Am Anfang ging mir das schon so. Wir hatten uns für ein Gründerstipendium des BMWi beworben und da war ein Businessplan einfach Pflicht – dabei will man eigentlich direkt operativ loslegen und sieht zunächst noch keinen großen Nutzen in einem seitenlangen, theoretischen Konstrukt mit vielen Hypothesen. Im Nachhinein bin ich aber unheimlich froh, so viel Zeit und Arbeit investiert zu haben, schon allein weil ich sonst bei keinem ernstzunehmenden Investor eine Chance gehabt hätte. Egal ob Risikokapitalgeber oder Privatinvestoren, jeder will einen fundierten BP sehen, um beurteilen zu können, ob man sich Gedanken gemacht hat und in der Lage ist, seine Idee sorgfältig darzustellen.
BP: Haben Sie für die Erstellung des Businessplans Hilfe von außen oder Hilfsmittel benutzt?
SR: Hauptsächlich Print-Literatur, aber oberflächlich auch das Internet. Im Grunde habe ich mir aus allen Quellen das herausgepickt, was mich interessiert hat und daraus meine eigene Struktur gebastelt. Ich habe nichts 1:1 übernommen.
BP: Man liest und hört mancherorts, dass der Finanzteil auf bereits bestehenden Finanzierungsverträgen beruhen soll. Ist das nicht ein Henne-Ei-Dilemma?
SR: Das glaube ich auf jeden Fall. Wenn man sich nicht schon vor der Gründung konkrete Gedanken gemacht hat, wie man sein Unternehmen finanziert, welche Umsätze man machen möchte, welche Marge man haben wird, dann wird niemand investieren. Insofern besteht jeder Finanzplan gezwungenermaßen aus Hypothesen und Annahmen. Diese gilt es laufend zu verifizieren – und den Finanzplan kontinuierlich an tatsächliche Kapitalerhöhungen, Anpassungen bei der Personalplanung und die realisierten Umsätze anzupassen. Am Anfang steht also immer der Finanzplan, und der ist kein rigides Produkt, sondern man lernt aus jedem Finanzierungsgespräch dazu und passt ihn entsprechend an. Unser Businessplan ist ohnehin eine ziemlich dynamische Angelegenheit - ich überarbeite ihn fast wöchentlich.
BP: Welche Funktion hat Ihr Businessplan betriebsintern derzeit?
SR: Mittlerweile ist er ein strategisches Entscheidungsinstrument für uns. Man nimmt ihn in die Hand, macht sich Gedanken, passt ihn an den Wettbewerb und an neue Kooperationsmöglichkeiten an, lässt Marktforschungsergebnisse und das laufende Feedback der User einfließen und entwickelt die Marktdurchdringungsstrategie weiter. Im Grunde ist unser Businessplan eine Art roter Faden, der sich durch die Unternehmensgeschichte zieht und an dem man sich auch entlang hangelt, und das macht ihn zu einem ganz elementaren Planungsinstrument. Und natürlich wird er rückblickend ein schönes Denkmal zur Historie der Firma sein.
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